关于我校管理与发展问题的几点思考 - 达人(隐者无敌)

2005/05/16 | 关于我校管理与发展问题的几点思考
类别(教育散思) | 评论(0) | 阅读(102) | 发表于 23:13: 淮南师范学院自2000年升本以来，办学逐渐上轨道、上规模。作为师院的一名成员，亲历学校的发展、壮大，心中是非常兴奋和自豪的。因为师院的荣耀就是我们的荣耀、师院的发展就是我们的保障之所在。也正因如此，作为学校的一员，对她的进一步发展就更加关注；对她发展中所出现的问题就考虑颇多。这里，仅试图就我对师院的管理和发展工作所作的思考做一陈述，以期尽己之力，为师院发展献计献策。
一、脚踏实地、担负起社会责任
近日看了互联网及《中国青年报》等媒体报道的关于“部分地方院校成为考研基地？”的专题新闻后联想颇多。在这里暂且不去管其它评论说法，我觉得有一点说的非常现实，即“专家认为成为考研基地凸显地方高校办学困境”，“华中师大教育科学学院博士生导师周洪宇教授在接受本报记者电话采访时说：‘我们不能单纯地批评、指责地方院校的这一行为，国家应该为其创造更好的办学条件，给学生更多的机会。’”［1］
确如周教授所分析的那样，我校也属地方性一般本科院校，在国家财政拨款十分有限的情况下，也有着类似的生存和发展的“困境”。在现实条件难以改变的情况下，我觉得鼓励学生积极考研倒也确实不失为切实可行的、十分现实的生存方法之一。不过，作为学校的管理者来说，除此之外，还应有更长远的学校发展规划，但这种规划也应是脚踏实地的；作为地方性院校，这种规划还应是能够担负起社会责任的。
作为地方一般本科院校，可支配的人力、物力、财力都十分有限，尤其是学校专业队伍的力量相对薄弱，在学校的专业发展上，就不能求大求全、好高骛远，而应“集中优势兵力，重点突破”，应当优先发展学校现有的具有相对较强实力专业，争取在一个专业上首先取得突破，然后以点带面、逐步发展。作为地方性高校，还肩负着一个十分重要的任务，即为地方社会经济发展服务。只有融入到地方经济、社会的发展中去，才能够更好的从地方上获得更强有力的支持，这是一个双赢的战略。更何况，洪堡早就提出了大学的使命就是“教学、科研、为社会服务”。所以，担负起社会责任，为地方的经济文化建设和社会发展服务，也是学校规划所必须重视的。
二、强化学习型组织，描绘共同愿景
高校应该是一种典型的学习型组织。但作为地方性一般院校，由于自身所面临的种种“困境”，这种学习型组织的许多特点不能也缺乏条件得到强化。这就要求学校的领导者带领全体员工在谋求生存和发展的夹缝中强化“内功”，努力营造一种浓郁的、开放的、自觉的学习氛围，人人主动学习、相互学习；通过学习，调动和激发每个教职员工的创造性思维和能力；通过学习和创造，打造一种全新的学习型组织，从而实现学校的变革和发展［2］（P3）。
要打造一个生命力极强的学习型组织，作为高校的领导者来说，还要善于把教职员工的个人愿景与学校的组织愿景结为一体，描绘一个共同愿景。激发每个教职员工的积极性和创造力，执著一心，为着整个学校发展目标的实现去努力。这里最根本的是要在学校全体成员中建立一个“与校俱荣”的核心价值观，强化教职员工的组织认同感，在此基础上协调好个人愿景与组织愿景的关系，由权利型管理向民主性管理转变，形成一个共同创造的学校团队［3］（P80－93）。
三、转变管理理念，处理好行政权与专业权之关系
作为一种学习型组织，高校又是典型的专业性机构。高校教师是典型的专业人员，他们的个体追求相对于其他职业者来说，不仅仅停留在薪酬、福利等物质层面，更有着追求个体专业发展、专业自由和自我实现等更高层次的需求。虽然教师的权利和义务已经被《中华人民共和国教师法》以法律的形式保证和规范，但在实际情况中，教师的权利被侵犯的现象还是不断出现。最突出的就是学校的行政权与教师的专业权的矛盾。
由于历史、文化和制度的原因，作为高度专业化的高等院校，其管理采用的却是和其他行政事业单位相同的严厉的、自上而下的、官僚化的行政管理体制。这种管理体制从根本上来说是集权制的，教师处于管理的最底层，他们应享有的各种权利十分有限。尤为突出的是，教师的专业权利受到行政权力的严重侵犯。比如，教师在教学和学术等专业上的投入很多，取得的成绩往往被学校或某部门或某个领导所侵占，功劳被别人占有；而出现的失误或错误却都归结到教师个人身上，这是明显的行政权侵犯教师专业权的行为。挫伤了教师工作和追求专业发展的积极性。再如，在这种严格的行政管理体制下，教师民主参与管理的权利也受到了侵害，那些形式上的学术委员会、教代会等形式由于其产生机制是自上而下的，实际上已经被纳入了行政管理体系之中，更多的是行使行政权而不是专业权。如此种种，行政管理的不透明，和严厉的自上而下的体制，导致了教师的民主权利无法真正体现，教师无法真正做到“用手投票”，在这种情况下，一些教师只能“用脚投票”，造成了教师跳槽，师资流失的局面。
西方早就对组织中的领导管理行为作了深入研究。如1961年美国密歇根大学利克特经过长期研究，提出的“第四型领导体制”，认为只有依靠民主管理，从内心来调动职工积极性，才能充分发挥人们的积极性。他建议领导人员真心诚意的，而不假心假意的让职工参与管理。要看到职工的智慧，相信他们愿意搞好工作［4］（P266－273）。比方教务部门，作了许多事无巨细的工作，然而却总是觉得绩效不高，原因就在于没有从管的理念中解放出来。整天沉溺于制定各种各样监督教师的规则，想尽招数约束教师，什么每学期写一份新教案，每天到教学楼差迟到早退，甚至检查教室卫生的工作也要由他们来做。其实，包括教务部门在内的各行政单位的职能应该是一个教师教学科研的支持系统，比如教务处完全可以放手一些具体事务由系里来做，相信各系和教师的工作责任心；腾出人手和精力去做一些服务和支持的工作，像做一些学生调查，了解他们的专业意向、兴趣和注意的热点、思想心理趋势等等，为提高教育教学和科研水平提供咨询和帮助。再者，作为高校，应真正由教师选择推荐，建立一个教师专业团体，代表教师利益，行使教师专业权利，为教师的专业发展服务，为学校的发展提供咨询，真正让教师参与到学校管理的实际中去，实现民主治校。
四、转变激励机制，谋求学校长远发展
从赫茨伯格的双因素理论来看，我们过去一直过于注重激励过程的保健因素了，如教师的薪酬高低、职务地位、个人的生活、上下级关系等等，而对内在的激励因素注意不够。注重这些保健因素对教师工作的激励作用是有其一定程度上的实效性，但也不可避免的有其缺陷。以工资奖酬制度为例，在学校资财非常有限的情况下，支付工资和奖金都有一定限度，过于按照职位职称等将计酬等级拉大，就会形成一种“过量竞争”的局面，会引起人与人之间的敌意，信息沟通和相互交往也随之下降。这对完成学校目标会带来不利影响。而作为专业程度很强的教师群体，很大程度上是将工作任务自身就看作最大的激励因素。他们往往更关注的是工作本身的挑战意味和兴趣、工作上的成就感、工作的发展前途和个人成长晋升的机会等因素［5］（P117－119）。
所以，对学校教职员工的激励机制应有相应的变革。例如在奖酬等外在的保健因素上，应注意兼顾公平与效率，更不能“拆东墙补西墙”似的以牺牲一部分教师的利益去扩大另一部分教师的利益，可学习一些企业的成功经验，采用一些灵活的做法，如集体分配奖金制、奖酬制度的公开化、教职工参与奖酬决策等等。同时应加强对教职工内在激励因素的重视，使教职工获得工作的满足感。做到了这些，才能真正提升教师对学校组织的认同感，学校的发展才会在一个凝聚力很强的团体推动下有更长远的发展。
作为一个地方性的一般院校，虽然目前处境十分困难，我们自身的问题也还有许多，但我们还是要有很长的路要走。在发展的过程中，淮南师范学院在全体师生的共同努力下一定会办出自己的特色，走出一条适合于自己发展的道路。

参考文献：
［1］李斌，迟明霞：“专家认为成为考研基地凸显地方高校办学困境”，
edu.qq.com/a/20041014/000006.htm，2004－10－20
［2］［3］刘大星编著《共同愿景》［M］，北京，北京大学出版社，2004年4月版
［4］［5］杨锡山著《西方组织行为学》［M］，北京，中国展望出版社，1986年12月版; 0

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